Unternehmerportrait #2: Erwin Meier

Welches sind deine High- welche deine Low-Lights?

Bei uns geht es nie bergab (lacht). Also ich jammere hier auf sehr hohem Niveau, aber ein sozusagen kombiniertes High- und Lowlight war der Neubau des neuen Garten-Center hier in Dürnten. 2005 haben wir mit der Planung begonnen und ich hatte das Ziel, etwas wirklich Innovatives zu machen, alles neu zu erfinden. Und ja, sieben Jahre später war es genau das Gleiche wie wir vorher schon hatten, nur an einem anderen Ort und neuer. Aber nichts «Neues». Das war etwas enttäuschend.

An was lag es? Die Aussage «So wird das nie funktionieren» habe ich sehr häufig gehört. Es gab viel Widerstand gegen Veränderung, wieso ein funktionierendes System verändern? Hier beneide ich StartUps, die etwas aus dem Nichts aufbauen können und einfach mal schauen, ob es funktioniert. Und wir hatten ein bestehendes Konzept, mit einer bestehenden Crew – der neue Standort war schon genug «neu». Es war eigentlich faszinierend, denn wir haben mit einem weissen Papier angefangen. Im Nachhinein hätten wir einfach von Anfang an Copy-Paste machen können. Auf der anderen Seite; es läuft, es hat sich bewährt, was vielleicht nicht so gewesen wäre, hätten wir experimentiert. Aber das war ein wenig frustrierend für mich.

Ich habe jetzt ein neues Projekt. Nicht im Hauptgeschäft, sondern im Verlag der Monatszeitschrift. Als kleines Element im Ganzen möchten wir dort eine Neuplatzierung versuchen – neue Kanäle, neue Kundengruppen, neue Regionen anpeilen. Ich nenne es eine Art „Forschungs- und Entwicklungsabteilung“ und habe das intern auch so kommuniziert.

Welche Werte lebst du vor in deinem Unternehmen?

Einer der Werte ist sicherlich Tradition. Auch wenn mir vor langer Zeit einmal ein Berater gesagt hat, Tradition hindere das Unternehmen am Weiterkommen. Er sagte, Tradition sei kein Wert. Da hat er einen wunden Punkt getroffen. Einerseits muss ich ihm recht geben, andererseits ist es meiner Meinung nach wichtig, dass man sich seiner Tradition bewusst ist und lernt mit ihr umzugehen. Gerade langjährige Mitarbeiter, die das Unternehmen mitaufgebaut haben, halten oft an diesen Traditionen fest. Diese möchte ich nicht überfordern sondern mitnehmen in die Zukunft.

Wie stellst du sicher, dass deine Mitarbeitenden diese Werte leben?

Wir sind ein typischer Familienbetrieb, der über die Jahre stetig gewachsen ist. Ich habe mit rund 120 Mitarbeitern angefangen, heute sind wir 200. Die Herausforderungen für mich und meine Schwester sind vor allem, diese Wachstumsschübe mit der Kultur des Unternehmens in Einklang zu bringen. Wie lange kann man die Familienstrukturen erhalten – das ist die Frage.

Bis vor etwa 10 Jahren kamen alle neuen Mitarbeiter aus der gleichen Branche und haben ähnliche Werte gelebt. Die Gärtnerbranche ist durchaus etwas inzestuös (schmunzelt). Danach kamen die ersten brachenfremden Leute dazu, weil wir Kompetenzen über das Gärntern hinaus benötigten. Und die erlebten resp. erleben teilweise einen kleinen Kulturschock, wenn sie bei uns beginnen. Es ist sehr spannend zu sehen, wie hier Welten und Kulturen aufeinanderprallen. Einige können gut damit umgehen – wie zum Beispiel der Buchhalter, der erste «Fremdling» den wir eingestellt hatten. Er war Italiener und das erste Nicht-Familienmitglied, das Einblick in die Finanzen erhalten hat. Aber er hatte sehr viel Verständnis für die Familienstruktur und die Traditionen, die wir lebten und hat somit Ängste abgebaut bei uns. Wichtig ist für uns, dass sich neue Mitarbeiter zwar wohlfühlen, aber dass sie sich nicht komplett uns anpassen, sondern dass sie eben den frischen Wind von aussen mit ins Unternehmen bringen. Wir brauchen eben beides und müssen voneinander profitieren und lernen.

Dieser Wechsel findet nämlich auch bei unseren Kunden statt. Unser Ziel ist, neben den älteren Stammkunden auch die junge, urbane Zielgruppe anzusprechen. Auch das ist ein Wert, den wir leben. Ich freue mich immer, wenn ich auf dem Parkplatz den Traktor neben dem Rolls Royce stehen sehe. Wir bringen bei uns Menschen zusammen, die sonst keine Schnittstellen haben. Beim Bedienen muss man sich also immer wieder auf Neue auf andere Personen einlassen. Wenn wir das mit der Kundschaft können, können wir es auch mit dem Personal.